企業 ERP 的迷思

　　　　　　　　　　　　　　　　　　企業 ERP 的迷思

Andy Kao

‧前言‧

　　隨著科技的發展，企業經營環境也不斷的改變，競爭條件亦不斷變化更替，因此隨之而來就是國際化及專業分工，這會使企業的作業程序變得格外複雜，傳統單一且專屬資訊系統已經無法滿足企業對於跨國整合及越來越多的網際網路應用需求，因此，近年來導入ERP系統(企業資源規劃，Enterprise Resource Planning)已經是企業邁向未來不得不面臨的課題，但是；企業對ERP卻普遍有著不好的印象，因為多數的企業在ERP導入的過程中有如"歹戲拖棚"的連續劇，沒完沒了，成效不彰，這種故事一直在企業週遭演出，難怪這年頭談到ERP成效，確實不得讓企業深思熟慮。那到底ERP出了什麼問題，為何是大家心中共同的痛呢？

　國內企業資訊化已經超過20年，我們就從企業的ｅ化的歷史來談起，分成下列階段：

1.	運算時代：將時間回到20年前，早期企業的系統我們都稱之"企業電腦化"利用剛發明的電腦去撰寫企業與數字有關的程式，當年都是以COBOL加上迷你電腦算是高檔的設備，中小企業則使用BASIC/DBASE配合個人電腦，大都開發一些財會總帳、庫存、薪資、MRP系統等等，由於需求簡單，也很實際，大家還算滿意。
2.	資料庫時代：隨著企業大量資料的成長，所以系統已經無法使用傳統方式存放資料，於是Client/Server的資料庫被大量使用在企業中，這個時期主要是SQL語言被興起，也隨著硬體的運算能力，企業的系統已經可相互整合到統計分析，系統功能也漸漸擴展到生管與成本及更複雜的應用，作業平台大都是以UNIX為主，當時Windows的套裝軟體因不夠穩定與成熟，所以也讓很多中小企業停留在DOS系統不願更新的主因。
3.	ERP時代：隨著企業經營環境已漸漸走向國際化，單一或專屬的資訊系統已經無法面臨企業對資訊取得速度的要求，系統間也必須相互的整合，尤其是針對跨國作業的整合，更是無法滿足現今企業的需求，因此，企業資源規劃(Enterprise Resource Planning)因應而生，最有名的國外ERP系統就是SAP與ORACLE，是這個時代的代表作。

　　因此，ERP時代並沒有結束，而且還持續進行著，但討論ERP成效有如排山倒海而來，筆者近5年來導入不少ERP專案與參與不少ERP評估個案，從下列幾個角度去分享ERP存在的幾個問題，說明如下：

一、從ERP的產品來思考

1.	通用型ERP的功能限制：前幾年的ERP都是通用型的居多，就是不分行業別，什麼行業都可以用，這樣就限制的行業別的專業性，就好象是一件ONE SIZE的成衣可以讓不同的身材的人穿是一樣的，往往無法深入滿足企業各式各樣的需求。
2.	龐大複雜的功能：因為為了大多的行業都可以使用，軟體廠商就會不斷的增加功能與增加行業別領域，這樣的結果常常讓一套ERP為了符合眾多行業的差異，將功能與彈性不斷的擴充，雖有些設定可以有一些個別差異性，但是免不了讓整個系統的操作變得很笨重而複雜，也間接造成USER的操作上的抱怨與上線困難度。
3.	版本與品質：這本來是歸在ERP廠商的思考面，但由於這個問題已經儼然成為ERP產品共同的問題，也是因為一套ERP架構龐大，思考嚴密，因此沒有一套ERP是沒有BUG的，所以一定會有後續的更新版本，但更版卻必須要有一定的步驟與程序，往往更版後會讓系統沿生枝節，所以就會發生"不更版有BUG，更版後USER罵聲不斷"的痛苦情境。

二、從企業本身來思考

1.	沒有從上而下思考模式：往往ERP的評估都是由各部門派熟習部門運作的USER負責，當初只有考量作業面的需求，並沒有考慮到高層所要的整合資訊與公司未來政策，往往只是單一部門考量自己的功能與便利性而已，這部份將成影響到整體高階主管對ERP的期待落差。
2.	高階參與不夠：ERP的導入過程中，企業高層必須要高度的參與，每週每月都要規劃進度與廠商配合，更應親自坐鎮來主導全體參與人員的企圖心。往往因未充分了解導入ERP困難度而派用經驗不足的主管負責，除了無法在最短時間內有效解決公司制度與ERP的差異外，更無法有效解決跨部門整合所沿生的衝突與改革。
3.	IT知識不足：企業中部門主管本身對IT產業知識上普遍不足，平日又未對公司內部之流程運作模式瞭解其合理性與必要性，所以很難與軟體廠商溝通順暢，經常往返溝通間造成彼此的認知差距日大，雞同鴉講的情況普遍存在。
4.	人力不足：ERP的實施與上線過程中，企業都希望除了能掌握最新的營運數據外，還是希望透過ERP能讓企業降低人事成本，但這個目標卻非常難達成，因為一般的企業員工不多，就算願意積極配合ERP的導入，也會因平時工作就很繁重，加上長期配合ERP導入所增加的工時，造成基層疲憊不堪，終致發生基層對ERP的信心危機; 如再遇到制度不建全與高層政策宣導不夠的情況下，更會讓低階員工因心理因素而排擠ERP的上線，這都是企業必需面臨的難題。
5.	MIS的部門責任過重：多數的企業給MIS過多的成敗責任，沒錯，MIS或許要負擔較大的責任，因為他們具備的專業知識，從軟體廠商與ERP產品評估到各部門意見整合，大都是MIS部門在主導，但是，真正在導入過程與USER部門的配合才是ERP上線成功的重大因素，如遇到沒有評估到的風險與需求上的差異時，USER往往會推責給MIS或廠商，也間接造成高層對ERP不好印象的誤導。

三、從軟體廠商來思考

1.	沒有贏家：導入ERP的廠商都是提出雙贏的策略，但一般都沒有贏家，客戶導入不順利，不願意支付尾款，ERP廠商投入成本也很高，不願意再投入成本，這是因為結案與收尾的成本往往遠大於前期規劃與導入的成本，如此客戶只能享用一半以下的ERP功能，廠商也賺不錢，最後還會因為客怨而影響長期的商譽，當然沒有贏家。
2.	人才流動的困擾：IT產業的人才流動本來就是很平常的事，但相對於軟體廠商而言，卻是個更嚴重的問題，因為軟體廠商的一切資產大都是以人才為主，人才一異動，代表資產與資源的流失，不可控的風險也因此昇高，對於軟體廠商與企業來說，當然變成ERP導入的重要變因之一。
3.	產業知識不足：普遍ERP的團隊大都是軟體技術出身的團隊，對於IT技術熟稔，但對企業的KNOWHOW就相對的不足，具有真的KNOWHOW的顧問師往往寥寥無幾，因此必須經常指派新兵進入企業參與客服或客制修改工作，藉此陪養人才，但相對於企業而言，就會造成與廠商溝通困難，導入成效不彰的現象，客戶的感受往往認為ERP廠商不夠用心與不受重視。
4.	技術昇級困難：一套龐大的ERP系統，規劃到開發最少三年，要到成熟穩定也要五年，這還不包括平台技術的研究，因此，每逢平台的更換，對ERP的系統而言，都是極度的痛苦，資深的ERP廠商都走過DOS到Windows，Windows到Web的痛苦歷程，相信是感同身受的。
5.	資金管理的困難：軟體廠商的成本有50%以上來自人員的薪資與研發成本，每月發放薪資都是現金的支出，資金的壓力對於多數軟體公司而言都是苦不堪言，如果在三五年前因拜。COM之賜所以資金取得還算容易，但近三年來。COM泡沫化之後，幾乎讓所有創投業者"聞軟色變"，興趣缺缺，軟體廠商卻必須獨自面臨尾款收不到，為了資金壓力，降價求售的惡性循環中。

　　
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　　如果ERP問題這麼多，難道企業已經不需要ERP了嗎？當然答案是 "NO"，那企業要如何去面對ERP這個難題呢？使用套裝導入，部份修改，還是自行開發呢？這些問題迷思，不同的時代與不同資訊主管會有不同的答案，這也是本文所要討論的主題，筆者將以企業的角度來思考這個問題：

一、套裝ERP

　　導入一套裝的ERP應該是多數中小企業的選擇，因為它的相對成本最低，風險也較低，所以市場上都是以此為主流，但選擇此方式還是要注意很多事情：

1.	產品的評估：這是最重要的一環，千萬別去比較ERP廠商的功能多寡，這是沒有意義的，必須依照企業現有與未來的規劃，來逐一檢驗ERP的功能與彈性是否適合企業運作，但此評估是個高度專業的工作，非一般企業中既有人才可以評估的，一定要對企業運作充分的瞭解又相對瞭解或多次參與資訊化經驗才能正確的提出評估報告，否則很容易選擇不適用的ERP軟體導入，如此損失最大不是花多少錢買ERP，而是員工花多成本去適應與配合，這些成本往往是你買ERP預算的數倍成本，千萬別忽略，甚至更嚴重將損及員工對ERP的信心與配合度，對企業未來ｅ化投下更多不利的變數。
2.	廠商的選擇：國外的ERP因為高價位所以往往無法讓90%國內中小企業負擔得起，轉而購買國內ERP廠商的產品，在功能上應該不會遜色於國外ERP廠商，主要因為中小企業的ｅ化需求不像中大型企業這麼複雜，所以功能需求不必像國外ERP那麼完整; 但國內ERP最令人詬病的就是品質，無論如何，ERP還是非常複雜，幾十萬行甚至幾百萬行的程式難免會有錯誤，因此，選擇一家永續經營的ERP廠商就變得很重要，以免日後變成孤兒。
3.	心態與觀念：ERP是資訊科技的產品，但不是企業營運的全部，企業不會因為導入某套知名品牌的ERP，就成為一流企業，必須從主管到所有成員，相互與ERP系統配合，並在制度面上去迎合，不要過於堅持傳統的包袱與制度，如果必須配合ERP去改善的制度或習慣，都應該確實檢討。
4.	建置成本的合理性：ERP絕對不能價格導向化，雖然企業要有一定的預算，但選擇一家服務良好又有商譽的廠商是件非常重要的事，因為，往往這種廠商其價格空間不大，容易讓企業轉而向價格空間大的廠商購買，但往往羊毛出在羊身上，吃虧的還是企業本身。
5.	行業別的成功案例：要求ERP廠商告之其相同行業別中最成功的案例，並進行查證其ERP的導入實際情況與廠商的服務能力，這是一個確實而且非常有效的評估辦法，可以彌補企業本身對於ERP知識不足也能作出有利的評估。

6.	儘量不要使用通用型的ERP：所謂通用型的ERP，就是各種行業別廠商都能用，這也是ERP的另一個缺點，會讓ERP功能不斷成長，功能複雜後開始影響到操作的效能，因此，未來的ERP情勢，已經走往行業別ERP發展，通用型的ERP已經逐漸末落。

二、套裝ERP修改

　　本來一套ERP就不可能完全滿足企業的需求，如果有一套ERP能90%達到企業的需求，這已經算是非常適用的ERP套裝軟體了；但國內中小企業所以的立足，就是沒有一家中小企業是一樣的，就算相同的行業別也不會是一樣的制度與運作模式，所以ERP的修改就成了必要的工程，只是企業往往忽略其中具有極大的風險與不可控因素，往往以為花錢就可解決，反而造成ERP的失敗與成果不彰的現象，說明如下：

1.	符合度與成本：套裝的ERP系統，大都龐大嚴密，因此如果要進行修改，會因為修改之處為核心或周邊有著天壤之別，成本與品質的影響也很大; 因為如果更改範圍在10%以上又有動到核心地帶的工程都屬於高風險的工程，企業都必須與軟體廠商好好思考風險控管的問題; 並注意每增加5%的修改率，其修改成本都會以倍數來成長，千萬不要一謂要將套裝ERP當成"專案ERP"來開發，成本與時程將難以計算。
2.	版本問題：套裝ERP因為開發期長，所以必須用版本來持續增加功能與更正既有的錯誤，因此都會有更新與維護的計劃，但如果讓ERP進行了修改的工程之後，因為其為專屬的修改，就無法再享受同等的更新與維護服務，必須另案的維護服務，會增加軟體廠商與企業的額外成本。
3.	權利與義務：修改工程中，是個複雜且具有人為認知差距的工程，廠商與企業的權利義務的關係變得很重要，如何製作變更需求文件，如何確認，如何驗收都是非常困難與複雜的工程，雙方都必須有共體的耐心與制度化文件流程來擬清責任的歸屬，否則雙方的成本付出都會很大。
4.	軟體廠商永遠的痛：其實，並不是軟體廠商都願意為企業專案修改ERP系統，如果只是部份週邊修改應該都是軟體廠商所能承受的範圍，但是如果企業更改的幅度過大，對於軟體廠商資源的耗損就會變得非常嚴重，畢竟廠商中資深的研發沒有幾位，責任重且工作量大，難以負荷過多的企業ERP專案修改；但是，市場的現況又會讓企業認定"可以更改"作為必要的選擇條件，如此會讓較大的ERP廠商因為報價高而產生排擠效應，讓中小型的ERP廠商有生存的空間，但不幸的是修改後的品質與成效，卻是鮮少見到雙方都感到滿意的，不是互有抱怨就是一路拖到底，反正套裝還是可以用。

三、專案ERP

　　專案ERP，在幾年前幾乎是不可能的任務，因為套裝ERP的修改都已經難以成功了，更何況是從頭寫到尾的專屬ERP系統，幾乎是天方夜譚，沒錯，以當時的理念，確實如此，"你會自己去蓋一棟房子嗎？"，當然是"NO"，但是，事隔多年，套裝ERP的成效開始大量檢討之下，其思維模式開始產生一些變化，如果千篇一律的ERP無法實際滿足企業的需求，如果企業營運模式無法找到適用的ERP系統，那面臨越來越重要的企業ｅ化，應該如何面對呢？

1.	更專業的選擇：如果企業認為企業ｅ化是未來主要的競爭武器，那企業如何去看待未來主要競爭武器？因此，如果有這樣認知的企業，必須強化資訊部門或成立專屬的資訊部門，這是專案ERP堆動前的必要條件，如果企業沒有這種組織與部門，都應該向專案ERP SAY "NO"。
2.	被遺忘的資產：企業如果不是第一次ｅ化，之前可能用DOS或UNIX寫的一套還不錯的系統，隨著時代的進步，或許此系統已經老舊或無人維護了，但是，這個系統可能承傳了公司的歷史經驗與法則，也可能還沿用至今難以替換，因此，只要經過一番整理與規劃，將企業的新的需求放入，以新的科技重新改寫，這不但可傳承舊有的經驗與資料，更可以保證這些需求一定是對的 (因為已經過多年沿用與考驗，USER也必較習慣這些作業)，但這些經驗法則往往會被企業給遺忘，令人感到婉惜。
3.	需求與規格明確化：大多數企業，即使有MIS部門，都會誤將"需求文件"視同"規格文件"，所謂"需求文件"是用來說明企業ERP要什麼功能，那些需求，有那些資料的輸入與報表的輸出，需要經過那些處理，這些需求對於MIS來說都是容易而且明確的，有了這些就認為可以估價發包; 但是，依筆者近年來從事多項ERP專案控管發現，在發包開工前，這些都是不足的；MIS都必須將 "規格文件"給開立清楚，包含資料庫的結構與畫面格式報表格式與商業邏輯分析都必須交待清楚，才能有辦法正確交給廠商估價與時程的估算，否則會誤導雙方過渡的期望及未來存在的認知誤差，埋下雙方合作不愉快的變數。
4.	善用工具：現今的科技，早已從封閉型的資料庫發展到開放型的資料庫(RDBMS為主流)，從單一伺服系統(2-Tier)發展到多層伺服系統(N-Tier)，從區域性的系統(LAN)發展到全球網際網路(WAN)的系統，因此，系統的開發方式，已經不是用傳統的方式從第一行寫到最後一行的方式，進步到可利用工具與模組方式來開發系統，可以大幅節省開發的成本，並節省不必要的技術研發投資，甚至有些工具也提供了一些標準化開發的一些規範，讓開發者可循此規範來量化開發系統，除了可讓系統的開發品質可以提昇之外，更可讓系統的維護成本可以有效降低，因此，已經有越來越多的中大型企業，善用科技與工具來發展屬於自己 "專屬ERP系統"。
5.	永不放棄決心：不管是企業或是軟體廠商，都要有決不輕易放棄的決心，否則很容易因為人為因素如人員異動或公司體制變更而阻撓生變，尤其是針對已經Delay的工程必須投入更多的關心與鼓勵，如果企業與廠商雙方都有決不放棄的共識，就絕無ERP失敗可言。

　　總之，不管ERP的現況如何，既然ERP是企業一定而且必須要行的長遠之路，那企業必須好好重新思考發展策略來擬定一份未來的企業的ｅ化的發展方針，也可以考慮漸近式的替代方案，就是如果已經上線了一套還可以使用的ERP系統，或上線了一半，只是因為功能或企業制度不相容而停滯不前，也可以考慮引入工具，以逐步取代的方式，優先發展原先ERP所不足的系統或報表，再進而取代原來的ERP系統，讓ERP的替換過程能更為順利，萬一無法取代，也能讓系統作了多處改善，保障原有的投資，並能提昇USER對系統的滿意度。

　　今日的企業，應該沒有人會認為企業的ｅ化不重要，更沒有企業說他不需要一套ERP，因為企業經營者深知放棄ERP，無疑是放棄未來與競爭！因此，除了深化企業ｅ化觀念的同時，也必須瞭解企業ｅ化真正的目的，並長期配合可靠又具有商譽的資訊廠商，如此才能累積ｅ化的經驗與投資，讓企業可以依靠著科技應用，決勝於未來。

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